نگرش های موجود به مزیت رقابتی

نگرش های موجود به مزیت رقابتی

ادبیات استراتژی در باب مزیت رقابتی عبارتند از:

2-2-7-1- تئوری سازمان صنعتی

در اواخر دهه 70 و اوایل دهه80 پورتر دیدگاه سازمان صنعتی را در استراتژی کسب و کار معرفی کرد. (البته بعضی از متون این تئوری را به میسون نسبت می دهند). وی ادعا کرد که نیروهای خارجی            صنعتی، فعالیت های مدیران را تحت تأثیر قرار می دهد و کالاهای جایگزین، مشتریان و عرضه کنندگان و همین طور رقبای موجود و بالقوه انتخاب عمل را برای شرکت، تحت تأثیر قرار می دهند. این دیدگاه مطرح می کند که عوامل کلیدی موفقیت محیط کسب و کار، تعیین کننده عملکرد شرکت می باشد و سازمان باید خود را با شرایط محیط تطبیق دهد.

این تئوری تأکید اولیه خود را بر تجزيه و تحلیل رقابت متمرکز نموده است و معتقد است چون نیروی خارجی بازار فشارهای خارجی را بر کسب و کار تحصیل می نمایند، بنابراین استراتژی به وسیله الزامات بازار تعیین شده و مزیت رقابتی از اجزای استراتژی حاصل می شود که با آن الزامات سازگاری دارد (ده یادگاری ،137،1384).

«پورتر» سه استراتژی عمومی را به عنوان استراتژی های ممکن معرفی می کند: استراتژی رهبری هزينه، تمرکز و تمایز. انتخاب نادرست این استراتژی ها باعث کاهش سود شرکت و به خطر افتادن موقعیت رقابتی آن می شود. او در سال 1985 با معرفی مدل زنجیره ارزش تلاش های خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل مزیت رقابتی را شناسایی کند. مدل وی بر اهمیت توجه به اجزای تشکیل دهنده سازمان در مدیریت استراتژیک تأکید می کند. همراه با پورتر مطالعات آکادمیک دیگری نیز در این تئوری انجام شد که بر مبنای چارچوب پورتر توسعه یافتند و هنوز توسط مدیران به کار گرفته می شوند. در حال حاضر دیدگاه مبتنی بر منابع، این تئوری را مورد انتقاد قرار داده و با تأکید بر اینکه عوامل خارج سازمان هرگز نمی توانند منبع مزیت رقابتی پایدار باشند و این مزیت باید از طریق منابع داخلی سازمان بدست آید در مقابل این تئوری قرار گرفته اند (نصیری نیا ،1385،22).

استراتژی های عمومی سه گانه

در مواجهه با پنج نیروی رقابتی، اصولاً سه نوع استراتژی عمومي برای پیشی گرفتن بر دیگر رقباي یک شرکت در صنعت وجود دارد:

1) پیشرو بودن در هزینه (رهبری هزینه)

2) تمايز

3) تمرکز

تمایز

عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول (دیوید هانگر ،1381،136).

تمایز محوری یک استراتژی تمایز است که بر یک گروه خاص خریدار، خط تولید یا بازار جفرافیایی خاص تمرکز می کند (دیوید هانگر،1381،138).

استراتژی تمایز، بازارهای انبوه و گسترده را هدف می گیرد و به تولید محصولاتی که در سراسر صنعت،  بی نظیر و منحصر به فرد باشند تأکید می ورزد. بنابراین شرکت یا واحد تجاری ممکن است قیمت بالاتری بابت محصولات خود طلب کند. در این حالت، طرح یا نام تجاري، تکنولوژی، ویژگی های  ظاهری،   شبکه های توزیع یا خدمات قابل ارائه به مشتری می توانند خاص و منحصر به فرد باشند. استراتژی تمایز، استراتژی قابل اطمینانی برای آن دسته از شرکت هایی است که به دنبال بازگشت سرمایه  بالاتر از متوسط می باشند. زیرا توجه و وفاداری مشتریان به نام تجاری شرکت، حساسیت آنها را نسبت به قیمت کالا پایین می آورد. افزایش هزینه ها به خریداران منتقل می شود. وفاداری خریدارن به نام تجاری شرکت هم چنین به مثابه یک مانع می باشد. زیرا شرکت های جدیدی که می خواهند محصولات خود را به گونه ای متمایز کنند که رقبا را کنار بگذارند باید ابتدا ویژگی ها و شایستگی های بارز خود را ایجاد کنند، توسعه دهند سپس آن را آشکار سازند (دیوید هانگر،1381،138-137).

هنگامی که یک شرکت از مزیت رقابتی بر پایه تمایز پیروی می کند تا دسته هائی از محصولات و یا خدمات منحصر به فرد وجود آورد که مشتریان برای آنها ارزش زیادی قائل هستند. در زیر تعدادی از ویژگی ها که می تواند محصولات را متمایز  نماید معرفی می نمائیم:

1- خصوصیات محصول: مشخصات و قابلیت های یک محصول می تواند یک شکل مهم از تمایز باشد. برای مثال فلیپس تلویزیوني را تولید نموده است که می تواند در یک صفحه چند کانال را نشان دهد.

2- خدمات پس از فروش: راحتی و کیفیت خدمات ممکن است  فاکتورهای مهمی در تصمیم گیری میان محصولات جایگزین (بدیل) باشد. سیرز مشتریانی را جذب می نماید که به خدمات تعویض (تعمیر)گسترده آن در سطح ملی توجه می نمایند.

3- تصویر مطلوب: این مشخصه مهمی برای تمام محصولات مد است که از پوشاک و کفش تا جواهرات طبقه بندی می شود.

4- نوآوری تکنیکی (فن آوری): تکنولوژی، پایه ای جهت مزیت رقابتی برای بسیاری از شرکت ها به وجود می آورد. مثلاً یکی از شرکت ها یک  سیستم اسپيکر استريو  ثبت نموده که کیفیت صدائی قابل مقایسه با بلند گوهای عظیم ارائه می نمود. ولی این اسپیکرها به اندازه کافی برای جایگیری در هر آپارتمانی، کوچک هستند.

5- خوش نامی (شهرت):  خوشنامی بیشتر می تواند یکی از منابع مهم برای فروش باشد. زمانی در صنعت کامپیوتر به کرات شنیده می شد که «هیچ کس از خرید از ای.بی.ام ضرر نمی کند.»

6- سازگاری تولید: این مورد به خصوص در زمینه های اجزائی که بری تولید یک كالاي ساخته شده باید با هم جور شوند، صادق است. این نیاز با تأکید بیشتر بر روی کنترل فرآیندهای آماری و طیف وسیعی از تکنیک های کنترل کیفیت به هدف تولید افزایش می یابد.

7- شأن: اتومبیل لوکس و اتومبیل هاي ورزشی که بیش از چند نمونه از آنها ساخته نشده است مثال های  خوبی برای این مسأله می باشند. چون آنها برای منظور بالاتری از حمل و نقل خریداری می شوند.

همانطوری که این مثال ها بیان داشت شرکت ها می توانند کالاها یا خدماتشان را از طرق زیادی متمایز  نمایند. هر خصوصیت، مشخصه یا قابلیتی که از طرف مشتریان دارای ارزش باشد و شرکتی به صورت منحصر به فرد، قابلیت عرضه آن را داشته باشد می تواند مزیت رقابتی، بر مبنای تمایز به وجود آورد. در حقیقت کیفیت در معنای وسیع کلمه هر چیزی را در بر می گیرد که شرکت را قادر می سازد تا محصولاتش را متمایز نماید و این کار را با توانایی قیمت گذاری بالا برای محصولات و خدماتش به اثبات می رساند.

به طور خلاصه، برای اینکه مدیران به استراتژی موفق در زمینه تمایز دست پیدا کنند باید :

1) آنچه را که مشتریان آن را ارزش می دانند درک نمایند.

2) بتوانند به صورت منحصر به فرد آن ارزش را فراهم آورند.

3) توانایی قیمت گذاری بالا برای آن را داشته باشند.

این مسأله در زمینه افزایش سود از طریق قیمت گذاری بالاتر کاملاً با تأکید شرکت هایی که دنباله روی مزیت رهبری هستند تفاوت دارد (غفاری ،1386،21-20).

پیشرو بودن در هزینه (رهبری هزینه)

استراتژی رهبری هزینه، عبارت است از توانایی یک شرکت یا یک واحد تجاری در طراحی، تولید و   بازاریابی یک محصول، کاراتر از رقبایش.

رهبری هزینه، یک استراتژی رقابتی از نوع استراتژي با هزینه کمتر است که هدف آن بازار های انبوه است (دیوید هانگر ،1381،136).

هزینه محوری، نوعی استراتژی رقابتی از نوع استراتژي با هزینه کمتر است که بر یک گروه خریدار خاص یا بازار جفرافیایی خاص تمرکز می کند و تنها به این بخش خاص از بازار خدمات می دهد. شرکت یک واحد تجاری که از این استراتژی استفاده می کند، تلاش دارد تا در بازار هدف خود، از حیث هزینه ها به یک مزیت رقابتی دست یابد (دیوید هانگر ،1381،138).

قرار گرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می شود که علی رغم عوامل رقابتی نیرومند، درآمد         ( بازگشت سرمایه ) شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. این موقعیت هزینه ای شرکت به آن امکان  می دهد که از یک سپر دفاعی در برابر دیگر رقبا برخوردار باشد چرا که هزینه پایین تر به این معنی است که شرکت هنوز می تواند بعد از آنکه رقبایش سود شان را صرف رقابت کرده اند، از درآمد برخوردار باشد و سود کسب کند. همچنین موقعیت هزینه پایین، از شرکت در مقابل خریداران محافظت  می کند. زیرا تنها کاری که خریداران می توانند انجام بدهند آن است که شرکت را وادار کنند تا قیمت را تا سطح کارآترین رقیب بعدی کاهش دهد. به علاوه موقعيت هزینه پایین با ایجاد انعطاف پذیری بیشتر جهت کنار آمدن با افزایش های هزینه خرید، باعث ايجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تأمین کنندگان نیرومند      می شود و به تثبیت موقعیت شرکت کمک می کند. عواملی که منجر به ایجاد موقعیت کم هزینه می شوند  معمولاً از نظر صرفه جويي در مقیاس و مزایای پايين بودن هزینه باعث به وجود آمدن موانع ورود می شود نهایتاً اینکه موقعیت هزینه پایین شرکت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت های مناسبی جهت مقابله با کالاهای جایگزین قرار می دهد. بنابراین، موقعیت هزینه پایین، شرکت را در مقابل پنج عامل رقابتی محافظت می کند، چرا که چانه زنی تنها می تواند باعث تحلیل رفتن تدریجی سود تا از میان رفتن سود کارآترین رقیب بعدی شود و این بدان دلیل است که رقبا با کارایی پایین تر از همان لحظه اول از رویارویی با فشارهای رقابتی دچار مشکل می شوند (پورتر،1384،81-80).

دستیابی به یک موقعیت با هزینه کلی پايين اغلب مستلزم سهم نسبی بالا از بازار و دیگر مزایا نظیر دستیابی مطلوب به مواد خام می باشد. همچنین ممکن است نیازمند طراحی کالاهایی جهت تسهیل فرایندهای تولید، حفظ خط گسترده ای برای تولید کالاهای مرتبط و هم جهت، پخش هزینه ها و ارائه خدمات به تمامی گروه های خریدار جهت افزایش حجم تولید باشد. در عوض، اجرای استراتژی هزینه کم ممکن است خود مستلزم صرف هزینه راه اندازی بالا در تجهیزات پیشرفته، قیمت گذاری تهاجمی و تحمل خسارت های راه اندازی باشد تا از طریق آن شرکت بتواند سهمی از بازار را تصاحب کند. سهم بالای بازار ممکن است به نوبه خود باعث ایجاد صرفه جویی در موارد خرید شود که به کاهش هزینه های بیشتر منتهی شود. در صورت دستیابی شرکت به چنین حالتی، موقعیت هزینه پایین، باعث افزایش زیاد حاشیه سود    می شود که می توان آن را در تجهیزات جدید و تسهیلات مدرن سرمایه گذاری کرد تا به کمک آن پیشرو بودن در هزینه پایین حفظ شود. این سرمایه گذاری های مجدد می تواند یک پیش نیاز مهم برای تثبیت موقعیت کم هزینه باشد (پورتر ،1384،81).

تمرکز

این استراتژی بر گزینش دامنه رقابت محدود در درون یک رشته صنعتی تأکید می نماید. استراتژی های تمرکز بر دو گونه هستند:

الف- تمرکز بر هزینه که در این نوع، استراتژی شرکت در پی برتری در بازار محدود مورد نظر است.

ب- تمرکز برتمایز، که در آن موسسه می کوشد در بازار محدود خود به تمایز محصول دست یابد (پناهی،1386،154).

استراتژی تمرکز حول دستیابی به هدفی خاص می چرخد و هر کدام از راهکارهای عملکردی با توجه به این هدف طراحی می شود. استراتژی تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از اين طریق می تواند موثرتر و کارآتر از رقبای دیگر که در سطح گسترده رقابت می کنند به هدف استراتژیک و محدود خود برسد. در نتیجه شرکت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یک هدف خاص به تمایز دست می یابد یا هزینه ها را در ارائه خدمات کاهش می دهد و یا هر دوی آنها. اگر چه از خاستگاه بازار به عنوان یک کلیت استراتژی، تمرکز قادر به دستیابی به هزینه اندک یا تمایز نمی باشد، بااین حال در صورت محدود شدن بازار مورد هدف، قادر خواهد بود به یکی از این موقعیت ها و یا هر دوی آنها دست یابد. تفاوت بین سه استراتژی ژنریک در شکل (2-4) نشان داده شده است (پورتر،1384،84).

 

دیدگاهتان را ثبت کنید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شدعلامتدارها لازمند *

*

bigtheme